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電商新賽段傳統(tǒng)零售業(yè)如何搭車

在剛剛走過的2016年，馬云的新零售理念表現(xiàn)出了電商企業(yè)對傳統(tǒng)零售業(yè)的“圖謀”，但實際上，在電商蓬勃發(fā)展的幾年中，傳統(tǒng)零售業(yè)也一直在摸索著“觸網(wǎng)”的姿勢。在日前由商務(wù)部等三部門聯(lián)合發(fā)布的《電子商務(wù)“十三五”發(fā)展規(guī)劃》中，預(yù)計到2020年將實現(xiàn)電子商務(wù)交易額超過40萬億元，同比“十二五”末翻一番，網(wǎng)絡(luò)零售額達到10萬億元左右。2017年，電商進入下半場，如何搭上新一批順風(fēng)車是傳統(tǒng)零售業(yè)攻堅的重要課題，而在經(jīng)過了幾年的摸爬滾打后，企業(yè)已逐漸找到了適合自身的門路。

思維轉(zhuǎn)變

提起蘇寧、國美等零售企業(yè)，很少會有人還把它們看做是單純的線下家電賣場，更多的是看做打通線上線下的綜合型零售，從企業(yè)的定位來看，就是所謂的全零售、全渠道、全生態(tài)發(fā)展?？梢哉f，上述企業(yè)依然是在當前零售市場活躍的重要角色。以蘇寧為例，在經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)時代的零售業(yè)轉(zhuǎn)型后，在過去一年布局的農(nóng)村、跨境、生鮮等垂直領(lǐng)域都有了一番作為，它的成功源自于企業(yè)管理者較早地把握住了互聯(lián)網(wǎng)的趨勢。

在傳統(tǒng)零售業(yè)觸網(wǎng)過程中，管理團隊思維僵化可能是制約企業(yè)邁出關(guān)鍵一步的重要因素，這也讓一些思維活絡(luò)的零售企業(yè)搶得了先機。但從目前的市場情況來看，經(jīng)過了幾年的摸爬滾打后，越來越多的傳統(tǒng)零售業(yè)逐漸摸索到了適合企業(yè)自身發(fā)展的門路。在2016億邦未來零售大會上，王府井集團全渠道中心副總經(jīng)理劉春吉表示，相較于此前電商業(yè)務(wù)的單獨作戰(zhàn)，當下更強調(diào)的是全渠道運作。未來，王府井的全渠道戰(zhàn)略將是對集團跨業(yè)態(tài)、跨渠道的用戶資源整合，圍繞商品經(jīng)營能力和用戶經(jīng)營能力展開。

從渠道經(jīng)營到用戶經(jīng)營，王府井轉(zhuǎn)換了一個視角重新看待電商。據(jù)了解，2016年底王府井從內(nèi)部架構(gòu)進行調(diào)整，宣布成立全渠道中心，將原來的市場部、電商公司和全渠道項目合并重組。劉春吉向北京商報記者表示，調(diào)整后最大的不同在于資源整合。通過將線上線下用戶觸達、營銷互動、商品交易、交易支付、數(shù)據(jù)等元素的打通，強化與消費者建立聯(lián)系，未來消費者將可以通過更多的觸點了解王府井，從而實現(xiàn)引流到店，提高交互頻次。

連接用戶

王府井看待電商的視角轉(zhuǎn)換，實際上是傳統(tǒng)零售業(yè)思維轉(zhuǎn)變的縮影。正如劉春吉所說，未來王府井的全渠道戰(zhàn)略將以用戶經(jīng)營為重點。而將布局電商的法寶壓在用戶身上的，還有海爾、老板電器等一眾傳統(tǒng)零售業(yè)中的品牌商。

“原來我們只是將互聯(lián)網(wǎng)作為一種賣貨的渠道，但在近兩年內(nèi)，電商份額水漲船高，我們對互聯(lián)網(wǎng)的理解越來越深。” 老板電器副總裁蔣凌偉表示，隨著電子商務(wù)定義的逐步外延，老板電器已經(jīng)把它視為品牌和用戶之間交流的工具。在蔣凌偉看來，互聯(lián)網(wǎng)的核心是拉近一個企業(yè)、一個品牌和用戶之間的距離和黏性，更有利于企業(yè)針對用戶本身的需求提供服務(wù)。未來，老板電器將把互聯(lián)網(wǎng)滲入到企業(yè)業(yè)務(wù)的各個層面，從生產(chǎn)制造、物流、技術(shù)研發(fā)，到外部數(shù)字化的營銷推廣。

對電商理解越發(fā)深入的還有傳統(tǒng)家電品牌海爾。海爾電商總裁宋寶愛表示，從2010年起海爾開始從傳統(tǒng)電器企業(yè)轉(zhuǎn)型，通過五年多時間的電商拓展，海爾注意到傳統(tǒng)的電商模式已經(jīng)不適于現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，未來將會是社交電商、全員營銷的時代。據(jù)了解，自2015年7月海爾公布其微店計劃后，一年多時間以來，打造“店商+電商+微商”的三商融合模式，是海爾電商主要的發(fā)力方向。宋寶愛稱，將店商、電商、微商資源集合在一起不只是為了賣貨，而是依靠企業(yè)內(nèi)部既有的和新研發(fā)的體系進行資源打通，目的是希望能夠獲取用戶的終身價值。

在過去近十年的發(fā)展中，傳統(tǒng)零售業(yè)對電商的態(tài)度幾經(jīng)轉(zhuǎn)換。資深媒體人、億邦動力網(wǎng)總裁賈鵬雷表示，從2011年到2013年，大多數(shù)的傳統(tǒng)零售業(yè)不知道電商是什么，抱有輕視的態(tài)度；2013-2015年開始調(diào)整，通過購物中心化、初步做電商開始反擊；2015-2016年，傳統(tǒng)零售業(yè)認識到，務(wù)必要把握住風(fēng)口期，尋求企業(yè)的新發(fā)展。在賈鵬雷看來，2017年電商競爭進入下半場，在線上流量近乎枯竭的情況下，線下流量的價值開始放大。

迎接陣痛

燒錢容易賺錢難，電商轉(zhuǎn)型是很多傳統(tǒng)零售業(yè)都在做的事情，其中自然少不了轉(zhuǎn)型的陣痛。就以王府井來說，縱然摸索出了當前的全渠道路線，但顯然這個過程并不是一帆風(fēng)順。據(jù)了解，王府井早在2011年就出資設(shè)立了北京網(wǎng)尚電子商務(wù)有限責任公司，并于2013年上線試運營王府井網(wǎng)上商城。而傳統(tǒng)零售業(yè)觸網(wǎng)的難點也體現(xiàn)在了王府井此前在財報中披露的電商投入以及不成正比的線上收益上。根據(jù)王府井2013年度的財報顯示，彼時王府井投入網(wǎng)尚電商的資金達到6570萬元，但項目虧損近2775萬元。

對此，劉春吉表示，電商虧損的情況確實存在，但是集團的止損舉措也一直在進行。對于傳統(tǒng)零售業(yè)的電商布局，前期的投入主要在倉儲、物流等方面，而且對比以往的零售模式，如客服、線上運營團隊的建設(shè)等都是沒有的。此次模式調(diào)整后，預(yù)計在規(guī)模做到5億元的時候就可實現(xiàn)適當?shù)钠胶狻?/div>

事實上，傳統(tǒng)零售業(yè)在布局電商的初期基本多處于“砸錢”的狀態(tài)。對于上市企業(yè)來說，也不得不考慮財報方面的壓力。2016年底，傳統(tǒng)零售企業(yè)步步高發(fā)布關(guān)于調(diào)整募集資金使用情況的公告，在定增規(guī)模從25億元縮水至12.28億元的同時，原本擬以募集資金投入“云猴大電商平臺項目”的資金規(guī)模則從11.3億元縮減為0元。賈鵬雷認為，2016年步步高在生鮮、跨境利用風(fēng)口期的優(yōu)勢，試圖完成一次電商的逆襲，但在電商版圖初定的情況下，步步高也意識到想要在市場中占有更大話語權(quán)不是短時間能夠完成的，所以選擇先保財報是企業(yè)心態(tài)微妙轉(zhuǎn)變的體現(xiàn)，這也體現(xiàn)了上市公司的壓力。

重新定位

轉(zhuǎn)型所帶來的陣痛并不能成為傳統(tǒng)零售業(yè)觸網(wǎng)的阻隔，相反，這也成為傳統(tǒng)零售業(yè)在線上尋求差異化經(jīng)營的動力之一。相較于部分企業(yè)的大刀闊斧式改革，也有企業(yè)選擇文火熬湯的方式。蔣凌偉稱，老板電器對線上線下的商品，在產(chǎn)品的型號和性能上做了區(qū)分，希望在線上打造的是一個高端品牌，而不是通過低價促銷的形式來完成業(yè)績。從成果來看，老板電器從2010年上市，連續(xù)六年實現(xiàn)了規(guī)模增長超30%、凈利潤率增長超40%的發(fā)展。公司預(yù)計，2016年將實現(xiàn)電商份額在整體份額的30%左右，利潤率水平會高于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

王府井同樣對線上商品進行了重新定位。劉春吉表示，王府井本身的定位相對高端，而且是全國化的連鎖企業(yè)，因此王府井的線上定位主打輕奢、奧萊。但不同在于，對于王府井本身的聯(lián)營體制，決定門店經(jīng)營不控貨、不控價格；但線上的團隊保持可自營能力，目前王府井線上銷售的商品90%為自營商品，這也是王府井對用全渠道理念經(jīng)營用戶同時經(jīng)營商品的理解。

對于以社交電商為未來發(fā)力重點的海爾電商來說，對線上布局的重新定位不僅體現(xiàn)在商品上，更體現(xiàn)在生產(chǎn)和銷售模式上。宋寶愛表示，以往品牌商將商品壓貨給門店，對零售情況并不做過多關(guān)心，但在社交電商的時代，品牌商要把商品解剖，把商品的價值展現(xiàn)給消費者，從而創(chuàng)造更多的商品價值。

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